Programmatic M&A: Der Weg zu nachhaltiger Wertschöpfung?

Laut McKinsey sind Unternehmen, die regelmäßig und systematisch M&A-Gelegenheiten im Mittelstand verfolgen, besser aufgestellt als diejenigen, die dies nicht tun.n. Zwanzig Jahre Forschung zeigen, dass großvolumige Deals überwiegend attraktiver sind, programmatische M&A-Strategien jedoch über die Aktionärsrendite hinaus auch andere Vorteile haben und das zu geringeren Risiken.

Indutrade hat ähnliche Erfahrungen gemacht.. Das erste Unternehmen, das der Industriekonzern im Jahr 1978 kaufte, Bengtssons Maskin, ist ein familiengeführter Getriebehersteller in Südschweden und gehört noch heute zum Konzern. Damals wurde einer der Söhne des Gründers - der als Managing Director im Unternehmen verblieb - mit der Aufgabe betraut, andere familiengeführte Unternehmen in derselben Region zu finden, um eine Unternehmensgruppe zu schaffen. Innerhalb weniger Jahre, kam ein zweites Unternehmen, ein Maschinen- und Kunststoffspezialist hinzu. Die beiden Unternehmen hatten nichts gemeinsam, außer dass sie beide innovative Handelsunternehmen mit guten Zukunftsaussichten waren. Indutrade blieb diesem Weg in den letzten 44 Jahren treu und besteht heute aus rund 200 Unternehmen.

Im Gegensatz zu selektiven Strategien, die sich mehr auf große, opportunistische Transaktionen konzentrieren, geht es bei einer programmatischen M&A Strategie nicht darum, innerhalb eines bestimmten Zeitraumes eine bestimmte Quote an Deals zu erreichen. Das Ziel ist stattdessen, durch mehrere Akquisitionen ein Unternehmen aufzubauen, etwas Neues zu schaffen und die Marktkapitalisierung zu steigern. Laut den von McKinsey befragten Unternehmen tätigt ein Käufer, der nach der Strategie der programmatic M&A handelt, durchschnittlich drei bis vier Transaktionen pro Jahr. Indutrade hat im letzten Jahr mehr als ein Unternehmen pro Monat - insgesamt 17 Unternehmen - erworben und liegt damit am oberen Ende dieses Spektrums.

Seit den Anfängen in Schweden, in den 1980/90-er Jahren, hat das Unternehmen in den nordischen Ländern,den Beneluxstaaten, im Vereinigten Königreich und der DACH-Region expandiert. Zudem ist das Unternehmen in den USA und China präsent und kaufte letztes Jahr das erste Unternehmen in Italien.

“Wir sind eine große Gruppe und erwirtschaften insgesamt einen Umsatz von EUR 2,2 Mrd., aber verteilt auf die 200 Unternehmen, handelt es sich im Durchschnitt um relativ kleine Unternehmen mit einem Umsatz von etwa EUR 10 Mio.”, so Gustav Ruda, leitendes Mitglied des Acquisitions and Business Development Teams von Indutrade. “Vor allem agieren wir wie ein kleineres Unternehmen - unternehmerisch und agil.”

Was ist also das Erfolgsgeheimnis? Bei Indutrade sind Wissensaustausch, Dezentralisierung, Unternehmertum und nachhaltiges, profitables Wachstum die wichtigsten Treiber.

Wissensschaffung

“Wenn man 200 Unternehmen hat, hat man 200 Geschäftsführer, CFOs oder Finanzdirektoren”, so Ruda. Es gibt nur einen Synergieeffekt, der für den Konzern wichtig ist - Wissen.

Extreme Dezentralisierung

Obgleich der Wissensaustausch für den kollektiven Erfolg unerlässlich ist, geht es auch darum, die Unabhängigkeit und den Unternehmergeist zu bewahren. Die Unternehmen von Indutrade sind hauptsächlich familiengeführte, innovative Unternehmen, die neue Ideen hervorbringen und sie genießen die Freiheit, diese Ideen umzusetzen. Jeder Geschäftsführer ist vollumfänglich für seine Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz verantwortlich. Sie haben das Recht und die Pflicht, ihr Handeln an den Interessen ihres Unternehmens auszurichten.

Nachhaltiges Wachstum und umfangreiche Investitionen

McKinsey zufolge betrachten programmatische Käufer M&A nicht als reinen Einkaufsprozess. Sie behandeln jeden Deal wie eine Partnerschaft, bei der das Wertversprechen mehr als nur einen großen Scheck bietet - sie kaufen das Zielunternehmen, um das Unternehmen weiterzuentwickeln und gemeinsam voranzubringen. Indutrade tut genau das, Unternehmen kaufen, um sie langfristig zu halten.

Indutrade verfolgt eine Mehrmarkenstrategie, bei der jedes Unternehmen seinen ursprünglichen Namen, seine Marken und seine Kultur behält. “Bei uns geht es mehr um Entwicklung als um Revolution”, erläutert Ruda. “Wir wollen Änderungen langfristig erreichen. Es gibt keinen Plan für die 100 ersten Tage, wie es häufig bei Private Equity Gesellschaften der Fall ist. Bei uns kann es auch mal zwei bis drei Jahre dauern, bis wir ein Unternehmen vollständig verstanden haben. Erst dann kommen Änderungsvorschläge ins Spiel.”

Der Erfolg programmatischer Strategien beruht letztendlich auf der Stärke der Beziehungen. “Wir verhalten uns wie Menschen und handeln als solche”, sagt Gustav. “Wir wollen, dass sich der Verkäufer in 10 Jahren mit ehemaligen Kollegen trifft und sagt, ‘das war gut für mich’. Unsere Transaktionen sollen für alle Beteiligten - das Unternehmen, den Verkäufer und Indutrade - Vorteile bringen.”

Proaktives Dealsourcing

Aber der Erfolg von programmatic M&A kommt nicht von selbst. Unternehmen, die einem programmatisch orientierten M&A-Ansatz folgen, arbeiten jeden Tag hart am Aufbau ihres Unternehmens. Sie konzentrieren sich und bauen auf die Macht von Beziehungen und Partnerschaften, um eine konstante Dealflow-Quelle zu schaffen.

“Wenn wir 17 Unternehmen im Jahr kaufen, können Sie sich vorstellen, dass wir hunderte Angebote bekommen. Dennoch sind wir immer auf der Suche nach neuen Möglichkeiten, von potenziellen Akquisitionszielen zu erfahren”, sagt Ruda. “Dies trifft besonders auf den fragmentierten mittelständischen M&A-Markt zu”, fügt er hinzu. Dealsuite bietet uns einen Weg, diese so wichtigen Beziehungen aufzubauen.”

“Es gibt so viele Berater auf dem Markt - wir kennen sie nicht alle und sie wiederum kennen uns auch nicht alle. Dealsuite ist ein guter Marktplatz und ein gutes Tool, das wir nutzen können, um einander kennenzulernen.”

Und was kommt als nächstes? “Indutrade will demnächst seine Präsenz in Italien, vor allem im Norden Italiens, ausbauen, da dort der höchste industrielle Umsatz Europas erwirtschaftet wird. Auch Deutschland ist ein interessanter Markt, aber nicht leicht zu knacken”, so Ruda. “Wir versuchen immer, die Unternehmenskultur der Unternehmen zu verstehen, die wir erwerben wollen - also die Mentalität und den unternehmerischen Ansatz - und wir sind der Ansicht, dass unser Ansatz und unser Geschäftsmodell gut für deutsche familiengeführte Unternehmen geeignet ist. Bislang konnten wir allerdings noch keine passenden Unternehmen finden, auch wenn wir in den letzten Jahren eine Handvoll Zukäufe getätigt haben.”